作/转载者：《中国计算机用户》

　　A公司的分销管理案例
　　某家电企业（以下简称A公司）的国内销售网点遍布全国各地，共有22个分公司/经营部，6个省级办事处，约70多个二级办事处，驻外仓库最多时达100多个。A公司产品品种、规格、型号多样，就彩电产品而言，共有九大系列，100多个机型，600个物品代码。

　　由于大量分销环节的销售信息难以很快反馈到总公司，常常出现数据滞后、丢失甚至“信息贪污”等现象；原来A企业的发货计划、送货计划、库存管理等业务，分别落实于销售公司管理部、物流部（销售公司运输科）、总公司物料部等部门，运输业务也大部分委托外单位，分销业务管理分散而混乱，效率低，客户满意度较低。另外，分销体系的运作与管理，缺乏计算机信息系统的支持，所有业务处理均采用手工处理方式，管理效率低下。总之，存在以下较严重的问题：

　　1、分销网络的管理控制问题：

　　◆ 分支机构要货计划与实际销售情况偏差巨大，根据统计，在2001年7～12月份，各地要货计划的准确性不到50%。总部分配的成品库存也会导致不同地区的断货或积压；
　　◆ 随着分支机构的不断扩张，运作成本日益攀升，甚至开始超过流通环节的毛利润，导致业务量上升但赢利并不同比上升，甚至反而出现亏损的现象；
　　◆ 经销商经常发生窜货现象，而且价格体系得不到有效控制；
　　◆ 传统手工管理中，销售总部搞不清总部仓库、分支机构/中转仓库、商家仓库的准确库存分布，常会出现某种型号产品在某地销售断货时，销售总部不能合理调配货物资源而丢失商机。

　　2、分销后勤管理与内部控制问题

　　◆ 应收账款数额巨大，周转率低（年均不到3次），呆坏账现象普遍，资金占压严重，拖欠时间长。据估计，应收账款超过销售收入的30%。企业与客户之间业务往来存在对不清账现象；
　　◆ 对客户信用控制不够严谨有效，放货随意，风险意识不强；
　　◆ 内部库存管理混乱，记账凭证和物品口径不统一，库存积压比较严重；
　　◆ 在2001年之前，月均整机成品库存近15～17万台，最高达20多万台。年库存周转率仅2～3次/年，公司不但要承担高额的仓储费用、库存管理费用、机会成本损失，还要忍受日益增大的库存跌价和资金利息风险；
　　◆ 企业内部销售、仓储、财务各自有一本业务账，但彼此之间对不清账。重复工作量大，管理粗放。销售行为中的漏洞很难控制，销售提货、结算比较随意，存在大量手续不完备的混乱现象，还有一些因此而产生的小集体利益，甚至是恶意的蛀虫行为。

　　3、客户信用信息的动态监控问题

　　◆ A公司销售业务与财务结算是由销售公司与财务部两个部门分开完成，由于部门间信息沟通手段落后，销售业务与收款业务脱节，企业虽有对客户信用管理的规定，但执行部门很难做到对客户信用信息的监控，经常出现客户欠款超出最大欠款限额、超出还款期限，还在进行业务往来现象。内部信用控制并不能了解客户与自己企业交易行为以外的信用状况，在把握赊销风险方面还存在很大隐患。

　　除此之外，销售总部不能及时了解竞争对手在各地的销售情况，不了解对手在各地的市场策略、价格策略和分品种的销量情况；在各地的产品销量计划和销售价格时比较盲目，没有针对性；公司的各项计划制定和经营决策往往是决策者一拍脑袋就决定了。

　　针对此案例中的分销管理问题，我刊邀请了博思创业管理咨询有限公司总经理管政、朴智管理咨询公司咨询顾问王文波、天津大学管理学院管理科学与工程博士后流动站站长曾祥云博士给予点评。
　　优化分销流程是关键
　　点评一 管政:博思创业管理咨询有限公司总经理

　　 流程梳理和优化不仅仅是要建立新流程，更重要的是确定流程的负责部门和使用部门的岗位职责，以及绩效的KPI指标，并确定满足流程管理的新组织结构。

　　A企业面临的分销管理问题，主要包括“大量分销环节的销售信息难以很快反馈到总公司”，“分销业务管理分散而混乱，效率低”，“对账口径常常不统一”。

　　分析产生这些问题的深层次原因，可以归结为三点：企业缺乏规范的销售管理流程；企业缺乏对各种信息的有效管理和利用；信息在企业内部及企业与客户进行沟通时，缺乏一个公共的信息平台。

　　解决这些问题，A企业需要实现：市场信息共享、工作流程优化、组织之间协调、实时数据反馈。
　　建立新的组织结构
　　要改变原有的分销模式，首先要能够对现有的分销流程进行诊断、梳理，建立一套规范的分销流程体系和流程管理体系；然后，在分销流程梳理和优化的基础上，定制相应的分销信息系统。

　　分销流程的梳理和优化具有很大的难度。分销涉及到的关键流程包括销售管理流程、营销管理流程、风险控制流程、人员管理流程、财务管理流程等。流程梳理和优化不仅仅是要建立这些流程，更重要的是确定流程的负责部门和使用部门的岗位职责，以及绩效的KPI指标，并确定满足流程管理的新组织结构。
　　选择再造还是渐进式改变？
　　当然，要求一个企业完全彻底地对分销流程进行再造，是不现实的。A企业应该根据自身的特点，对部分非关键流程进行适当的改进，对一些关键的分销流程进行梳理和优化，并实施一定的组织变革。待时机成熟时，再渐进式逐步推进流程优化。

　　在很大程度上,A企业的分销管理问题是因为分销流程没有明晰，可以通过建立DRP（企业分销资源计划）系统来改进。DRP是对企业的营销资源进行计划与控制的一种先进管理思想和方法，它是以业务流程优化为基础，以销售与库存综合控制管理为核心，集采购、库存、销售、促销管理、财务以及企业决策分析功能于一体的高度智能化的企业配送业务解决方案。
　　DRP实施的四个关键
　　DRP系统的成功实施，首先需要做以下几点：

　　1.从流程梳理和优化开始。在实施DRP系统之前，企业应该把注意力放在流程上。在项目推进过程中，还要把握各流程梳理的重要程度和优先级。

　　2.建立适应流程管理模式的新组织结构。如案例中“A企业的发货计划、送货计划、库存管理等业务，分别落实于销售公司管理部、物流部（销售公司运输科）、总公司物料部等部门，运输业务也大部分委托外单位，分销业务管理分散而混乱，效率低。”这就要考虑把相关的销售和物流业务合并在一个部门进行管理，从而提高管理效率和客户服务水平，降低管理成本。

　　3．选择定制的技术和信息系统。技术的选择总是与要改善的特定问题紧密相关，因此企业要根据自身特点，来定制相应的信息系统。另外，在选择技术和信息系统时，一定要关注集成问题。例如，有些企业实施了DRP后，就可以通过共享数据，将财务核算与销售业务系统集成一体化。

　　4．组建结构合理的DRP实施团队。DRP的实施不只是技术问题，DRP实施团队的成员构成是很有讲究的，不仅要有实施DRP信息系统的专业人员，也要有业务流程梳理和优化的专业人员，还需要能够协调不同专业人员进行协同工作的管理人员。

　　另外，DRP实施团队还应该包括客户端人员，在项目实施过程中，首先要让客户端人员接受新的管理思想和管理方法，确保这些成员能够掌握DRP所蕴涵的管理方法，并能够在以后的工作中，传授给企业的其他人员。
　　两个深层次问题
　　点评二 王文波:朴智管理咨询公司

　　 解决公司的营销决策问题，首先要树立以营销管理为核心的管理理念，其次要有科学的决策依据，掌握科学的决策方法和步骤。

　　分析以上问题，可以发现A公司在企业运营中存在着两个层次的问题。第一个层次的问题是营销决策没有市场依据，第二个层次的问题是销售流程的管理问题。其中营销决策问题是本质，需要首先解决，然后才能解决销售流程的管理问题。 　　
　　掌握科学的市场决策方法
　　A公司在各地的销售计划比较盲目，在市场上不能取得较强的竞争优势。造成上述问题的原因是没有客观的市场信息作为决策依据。

　　解决公司的营销决策问题，首先要树立以营销管理为核心的管理理念，其它的物流管理、财务管理等职能都是为营销服务的，要统一各个职能部门的工作目标，为核心业务“营销”服务。

　　其次要有科学的决策依据，掌握科学的决策方法和步骤。1.A公司应该进行充分的市场调查，对目标消费者进行研究与分析，明确消费者购买行为和消费习惯，明确消费者的真正需求。2.对竞争对手进行调查和分析，了解其在各地的市场策略、价格策略和销量情况，分析竞争对手的优势和劣势。3.根据以上两项调查结果，结合自身的具体情况，制定差异化营销战略。

　　制定差异化营销战略的目的是对消费者的需求做到快速响应，同时减少竞争者的威胁和驱除替代品和类似品，从而使A公司更具市场竞争力。
　　制订差异化营销战略
　　差异化营销战略可以解决A公司第二个层次的问题，即销售流程管理问题。差异化营销战略可以从产品、服务、渠道、形象和人员等方面提供差异化。

　　1.产品差异化：A公司现有产品品种、规格、型号多样。但是，有一个问题是：A公司的这种产品细分是否是根据消费者的需求细分的，是否能够满足消费者的个性化和多样化的需求。

　　真正的产品差异化应该有先进的技术设计、适用的性能、消费者喜欢的独特风格、产品安全的可靠性、良好耐用性、产品质量的一致性等。

　　2.服务差异化：在市场竞争激烈的今天，提供完善的个性化服务是差异化营销的重要手段，它可以提升消费者的满意度和忠诚度，提高重复购买率。A公司应该借助DRP系统对订货、交货和维修进行实时调配管理，提高响应速度，最大程度满足消费者需求。

　　3.渠道差异化：虽然A公司在全国范围内拥有强大的销售网络，但是要注重销售渠道的本地化建设，强化渠道的稳定性和可控性。渠道管理的一个重点就是绩效，鉴于A公司的渠道管理现状，建议运用短、宽的销售渠道，覆盖面广，而且容易管理和控制，只有这样，分销的效率才高。

　　4、形象和人员的差异化：通过媒体宣传和活动营销等方式，可以树立良好的社会形象，建立良好的公共关系；人员是公司最为宝贵的重要资源，A公司可以训练和培养有能力、有经验、善于沟通、诚实、可靠、有责任感的员工，充分发挥他们的积极性，获得强大的核心竞争力。 　　
　　健全经销商客户档案
　　建立健全的经销商客户档案，对经销商进行销售流程的全过程管理，是解决A公司销售环节问题的重要手段。

　　对于分销环节的问题，由于建立了经销商档案，所以了解经销商销售过程的各种需求，在要货、发货和库存方面会得到一定的控制。在分销过程中要避免恶意窜货现象，A公司应在市场调查的基础上，合理规划区域内的目标销量，完善价格体系，同时应依据销量完成情况、市场拓展、区内控货、价格管理等方面综合评定，使返利成为规范市场的筹码。另外，在产品包装上应使用高科技激光识别技术，控制经销商撕毁识别码。

　　客户信用信息的动态监控和分销后勤管理与内部控制问题，实质上是销售流程中的财务管理和控制问题，要实现这两个环节的资金流管理和控制，有效方法是严格规范财务管理制度，加大监控力度，用制度进行科学的管理。
　　三种管理出路
　　点评三 曾祥云：天津大学管理学院管理科学与工程博士后流动站站长

　　A公司销售管理中主要的矛盾是企业销售规模快速扩展、日益增加的业务量、企业管理信息快速膨胀等引起对集成管理的高要求，与缺乏先进管理工具的矛盾。

　　分析A公司分销体系中存在的五种典型问题，包括分销网络的管理控制问题、分销后勤管理与内部控制问题、客户信用信息的动态监控问题，以及市场决策等，揭开这些问题的表象，其中蕴涵着深层次的管理问题。 　　
　　打造一个可控的分销体系
　　分销网络的管理控制问题的根源是由于：

　　1．内部发货的回款控制不严格，导致库存积压，所以总部对分支机构的准销售行为需要信用控制；

　　2．企业不能控制库存的每日动态信息，就无法及时掌握分布在总部仓库、中转仓库和商家仓库的静态信息，因而不能有效地平抑断货与调拨的关系。同时，由于没有准确的库存分布的静态、动态数据，企业也就无法从历史业务记录中总结出地区/分支机构销售流速与产品规格、价格、时间的关系，因此不能准确预测未来需求；

　　3．对分支机构日常运作费用缺乏细致的分类管理与控制，因而不能把握和控制费用与收入的连带关系及合理性；

　　4．分销体系结构混乱，结算方式不统一，或者是“地盘”责任不明确，商品信息的流动控制力不足等，都会导致窜货现象发生，这对分销网络来说是致命的毒瘤。

　　因担心同种商品的价格冲击和由此引起的积压，它导致的是恶性循环——慌不择路的降价甩货、没完没了的价格谈判、日益痛苦的营销收益。最终破坏了经销商的利益空间，也就破坏了企业和网络的价值体系。企业最终被自己击败。

　　如何打造一个可控的分销体系？首先要及时、准确掌握渠道的各种业务信息（包括产品静态和动态库存信息、销售财务核算信息、销售费用信息、客户信息等等）。通过对每日发生的关键业务数据信息的收集和分析，企业可以发现商品流速与地区、价格、时间、规格品种之间的规律和联系，帮助企业制定出相对准确的要货计划或资源分配计划，有效降低积压和断货现象，提高企业运作效率。

　　通过建立在线的远程价格控制体系，可有效预防和部分禁止商品跨区域窜货。
　　务必使财务反映物流过程
　　分销后勤管理与内部控制问题的根源是由于：

　　1． 企业缺乏对客户交易行为的物流与资金流对应的明细管理，导致业务频繁发生后，会出现说不清发货、合同执行与回款的关系。双方人员的变化和衔接不当、历史交易单据不全或保管不当，也会导致企业与客户对不清账；

　　2． 如果没有足够的信用信息，是不可能控制信用风险的，尤其是在我国目前缺乏信用消费体系的不规范经营环境下，分销商的存在就增加了上游厂商的风险；

　　控制信用风险必须解决三个问题：一是对每个客户制定合理的信用标准，并及时监控信用指标；二是严格执行信用管理制度；三是动态调整信用指标。

　　3． 导致库存积压的原因很多，如体制问题（各任领导因为不能承担亏损责任，而不敢清理贬值库存）、库存管理手段落后、信息反馈滞后、失真等。其根源在于缺乏的准确库存信息和控制，以及据此建立的库存积压报警机制；

　　4． 企业还需要严格有效地控制自己销售前沿的库存，它是造成库存及周转资金占用加大的一个重要原因，也是造成内部投机的温床。很多企业在销售环节管理失控造成的损失，甚至超过了企业的销售利润。管住库存，健全流程手续，并建立由财务来控制物流的流程是解决问题的关键。

　　企业内部对不清账的根源在于，企业的管理是按照职能块划分的，而不是按照流程划分的，没有建立财务对物流的过程控制。

　　科学管理的基础要求企业按照流程来划分和管理业务，即每个业务流程中，伴随物流动作的发生（各种出库、如库等），都必须立即在财务上反映出来。由财务对物流过程进行控制，大家共用一套信息，每个流程都进行了同步的记账，账目随时可以对应。内部管理自然就清晰明确了。

　　分销后勤管理和内部控制的关键，是建立一套基于业务流程划分的、由财务控制物流过程的业务运作及监管的计算机管理信息系统，对公司销售业务、销售物流、销售财务核算、售后服务以及客户信用管理等进行集中综合管理、分析与控制。
　　建立信用控制管理
　　客户信用信息的动态监控问题的根源是由于：

　　企业缺乏对客户交易行为的物流与资金流——对应的明细管理。传统的手工管理中客户频繁发生的提货、退货和换货业务，以及销售发票和回款业务，由于工作量巨大，人工根本无法统计到每个品种和规格的产品，包括现在客户提货多少、退货多少、换货多少、现有货物多少，哪些发票已经回款、回了多少、还差多少等。由此产生不能准确提供应收账款数量和时间，对客户的信用控制成为一纸空谈。

　　目前中国多数企业可能仅仅有客户与本企业发生业务往来的数据信息，还没有在意识上注重客户的资产信用、社会信用等更详细信息，这些信息是我们为客户制定信用控制的第一手资料。

　　建立分销管理信息系统，通过计算机系统信用控制管理，很好地解决了销售业务与财务业务管理同步进行问题，可以实时监控客户的回款情况，对超出信誉的客户自动进行报警甚至停止供货。

　　通过与第三方伙伴进行技术合作（如邓白氏信用风险分析公司等），可以帮助用户在分销管理系统内直接连接外部资源，获取客户的外部信用信息，为客户制定行之有效的信用控制方案。

　　通过上述分析可以看出，A公司销售管理中主要的矛盾是企业销售规模快速扩展、日益增加的业务量、企业管理信息快速膨胀等引起对集成管理的高要求，与缺乏科学的管理工具的矛盾。

　　要从根本上解决这一矛盾，就必须按业务流程划分职能部门进行业务管理。在企业销售公司及销售分公司（经营部）内逐步建立一套销售、库存（采购、运输、市场、售后服务、财务核算与资金控制相互集成的DRP系统，并借助现代IT技术实现销售公司总部与各分公司、经营部、办事处、技服中心/站等分支机构的关键业务信息异地采集、传输，总部集中汇总、分析、控制，使得现代企业制度建立在科学的管理信息系统上，保证企业可持续的高速发展。