收入增长、市场份额、企业规模，是企业兼并扩张的度量衡。小企业变成大企业之后，往往觉得步履蹒跚。“消化不良”，是企业超速扩张的典型症状。

　　小企业长大的一个形象标志，就是总裁办公室或者会议室的墙上，总会张贴着制作精良、豪情万丈的整体战略图表，好象将军的作战地图一样。

　　这些标志企业卓越成就的曲线，一般有三种：一是业绩增长曲线；二是市场占有率的“大饼”；三是收入“帐中”的“小鱼”和“慢鱼”。收入增长、市场份额、企业规模，是企业兼并扩张的度量衡。
　　“吞并”与“消化”
　　小企业变成大企业之后，往往觉得步履蹒跚。指挥链条一长，一些过去“立刻就办”的风格不见踪影；企业决定一件事情的程序冗长而烦琐，议而不决、决而不断成了家常便饭；庞大的企业内部到处弥漫着“拒绝变化”的强大阻力，惰性在缓慢滋长。

　　对此时的总裁来说，把战略愿景（Vision）、目标（Goal）、使命（Mission）写在纸上、挂在墙上似乎不难，难的是落在实处。

　　然而，更真实的情况是：认识到“难在落实”也不难，更难的是“怎么落实”。

　　哈佛大学博士Joel Shulman在一篇题为《小兵立大功：美国企业成长新模式》的文章中提到了这个问题。他认为，那些快速成长的大企业似乎“混”得不太好。具体的症状就是，这些大企业通常无法随着时间茁壮成长，反而会笨拙到“逐渐远离市场，到最后不得不关门大吉”。比如韩国的大宇集团，从成立到崛起为汽车业巨无霸之一，仅用了不到20年时间；陷入危机进而关门倒闭，仅仅2年的工夫。

　　IT领域里这样的例子也不少。1987年，中国台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司，但此后3年累积亏损5亿美元。到1989年，宏基公司只好以撤资告终。

　　众所周知的美国在线2000年以1500亿美元的大手笔兼并时代-华纳，为当时的传媒界惊呼为“超级航母”，但到了2003年底，这个全球最大的媒体王国终于决定把“美国在线”从公司的名称中去掉。

　　“消化不良”，是企业超速扩张的典型症状。
　　做大与做强
　　Shulman博士对这种“吞下去消化不了”的现象，给出了这样的药方：“今天的企业需要更明智的成长方式。寻求未来成长的沃土，其实就在小型机构的自发行动与创意的构想中。”

　　他把这种机构叫做SEU（Strategic Entrepreneurial Units，企业战略发展单元）。

　　“如果大企业真的想有创业家那样的行动能力与成长过程，一举一动就要像小企业那样灵活，实施SEU就是朝正确方向迈出的一步。”Shulman的SEU，是由公司投资者、董事会、管理者、雇员和第三方顾问一起构成的企业中的战略单元。

　　按照Shulman的设计，大公司应该从整体上切分成若干个独立的战略运作单元，这些战略单元像一个个独立的小公司那样运作和管理，让每个SEU都有足够的自主权，甚至有自己的董事会，自己决定利益的分配和激励机制，并且与母公司的文化可以完全不同。

　　Shulman认为，这是让那些“做大”了的企业如何“做强”的有效方法。在Shulman的思想里，大企业之所以笨拙和弱智，盖因为大企业缺乏有效的“激活创新意识”的机制。“激活”，成为SEU的重大使命，“要想让企业壮大，先让它变小。”
　　切分企业的手术刀
　　Shulman用的药方听上去很不错。很多虔信“洋管理”的企业家—就像崇拜杰克.韦尔奇一样—很可能将此奉为圭臬。但是，这种“将战略挂在墙上”的做法，可能比没有战略还要糟糕。

　　前不久的一则消息说，海尔集团总裁张瑞敏等8位极具影响力的企业家，在人民大会堂获得了中国策划的最高奖。张瑞敏获奖的策划，就是1998年初进入美国哈佛大学课堂的案例：“海尔文化激活休克鱼”。

　　海尔是一个多元化的国际性企业。兼并是海尔扩张的重要战略举措。海尔选择的兼并目标很有特点：主要选择技术、设备、人才素质优良，只是管理不善，处于“休克”亏损状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼”。比如顺德海尔电器有限公司就是海尔1997年实施低成本扩张的成功之作。

　　海尔“吃休克鱼”的方法也不神秘，购并顺德爱德洗衣机厂时，海尔集团洗衣机本部仅派去了3名管理干部，但带去的却是海尔倾心培育多年的管理模式、企业文化及雄厚的科研开发能力。

　　与Shulman博士的一致的是，海尔“吃休克鱼”的要害也在于“激活”；与Shulman的SEU模式十分相似的是，海尔在内部推行着“模拟市场”的做法。海尔设想，内部市场链的最终目标是让每个员工都成为ＳＢＵ（战略经营单位），更通俗化的说法是“人人都是老板”，要把自己的业务当作独立运作、自负盈亏的微型企业，以公司老板的意识和方式进行日常工作。

　　海尔的成功实践，与Shulman的理论并无必然的联系，但真正有价值的是实践。把战略从墙上摘下来，激活它，这才称得上是完美的管理经典。