过去的100年里，诞生了一批受人尊敬的管理学大师、泰斗，比如早年的德鲁克，今天的柯林斯。这些人同样为IT圈里的人津津乐道，奉为皋臬。

　　奇怪的是，IT圈里讲戴明的人不多——并非不知道，而是觉得不搭界，“哦，戴明，不就是那个在日本的制造工厂里，推行质量管理的吗？”曾有一位IT公司的CEO如是说。

　　这也难怪。就连把戴明“输出”到日本的美国，真正认识到戴明的价值，也是在戴明赴日本推行质量管理30年之后。

　　戴明是作为统计学专家，受邀参加日本战后重建工作的。他1900年10月出生于美国爱荷华州苏市(Sioux City)，在耶鲁大学获得了数学物理博士学位。

　　在日本，戴明开始了他伟大的“品质管理”的实践，开始了坚实地缔造“品质理想”的旅程，用日本工厂创造的术语，叫“改善（Kaizen）”。Kaizen是20世纪50年代起风行日本、传遍世界的一个质量管理名词。

　　不过，美国的企业界认识到戴明的价值，已经是1980年的事了。
　　一个曾受冷落的人
　　1980年时，美国NBC电视台播放了一个称为“日本能，为什么我们不能？”的节目，对日本汽车全面打入美国市场，且在制造工艺水平、质量控制方面，显然已经获得了强大的竞争力发出了惊呼。 　　令美国企业界和大众瞠目结舌的事实是，出现在这个电视节目中的核心人物，竟然是“转动日本质量飞轮的人——戴明博士”，这一年，戴明博士已经80高龄了。

　　美国的经理人在如饥似渴地向品质管理的大师学习，大师的每一个论断，都成为美国制造业管理者的行动指南。

　　“人们普遍认为，制造高品质的产品所需的成本，必然高于制造粗劣品，但这是一种错误的想法”，戴明的思想往往就是这样单刀直入，从最简单的事实开始。事实上，世界先进制造业的实践已经证明，大多数的世界顶级制造企业，由于重视品质管理，在提高产品质量的同时，降低了制造成本。 　　从工人和管理者在对待“品质不良”的责任方面的态度，也许更可以看出这种差异。

　　在美国，认为“制造工人应该为不良品质负责”的意识，简直是顺理成章的。经理们根据工人制造出来的产品的品质优劣，决定对工人的奖罚。

　　戴明认为，“这是一个非常糟糕的概念”。工人们并没有决定工厂的配置、车间的布局，他们也没有买设备、工具、原材料或决定产品的设计的权利，他们不可能左右“与产品品质有关的90%”的因素——那么，凭什么只要求工人应对产品的品质不良负责呢？
　　唾弃“抓罪犯”的理念
　　在美国18世纪铁路大发展的时候，这种原始、落后的管理方法，曾被称做“抓罪犯”方法。

　　经理人的责任就是担当监工的职责，防止工人偷懒，并对工人的表现进行记录，最后根据他的“工作成绩与错误”，来确定奖励与惩罚。

　　在戴明看来，这种“抓罪犯”的管理简直与现代管理思想背道而驰，是错误的理念在“颠倒是非”。

　　戴明并非简单地批评这种“抓罪犯”管理的模式，对提高企业效率和产品质量无济于事；更深刻地指出：它根本的错误在于，问题出在“系统”上、“机制”上，而“板子”却打在工人的屁股上。

　　这是对那些用“理念”指导实践的时髦管理理论的极大嘲弄。

　　“抓罪犯”的管理思想，与“好大喜功”的鼓噪本领，看上去一个微观，另一个宏观，但实质上如出一辙。前者，将制度性缺陷置之不顾；而后者，则舒服地躺在“制度”的太师椅上，用玄虚的理念，作为竞争的号角，其实是对真正的管理实践的阉割。

　　近些年的管理名家典籍，以大字号、超大字号封面和华丽装帧，不断加大着“管理时尚”的音量。心红眼热的IT商家，也将巨大的精力倾注在“营造概念”、“传播理念”上。在“谁比谁更形而上学”方面，比赛看谁走得更远。用柯林斯《从优秀到卓越》中的“飞轮理论”说，这些“理念”的教化，似乎并不是像戴明推行品质管理时的“坚韧”一般，有十分现实的实践基础。那些用大音量、超大音量叫嚷要如何做的公司，甚至是在“转动飞轮”的努力时，添加反向的动力——败坏受众的胃口。