问题管理是ITIL的核心流程之一，是IT服务管理取得预期效果的必要保障。但财务主管对“问题管理”的花销并不感冒。如何打动财务主管呢？关键还是得“算计”好问题。

　　“上这个软件也可以，能先把它的商业价值证明给我看吗？”这是C公司的信息主管Peter递交上一套“问题管理软件”的申请时，公司财务主管的回答。Peter对这突如其来的要求，哑口无言！

　　半年前，与众多企业的信息中心一样，Peter掌管的信息中心在C公司中也是扮演着“救火队”的角色。随后，Peter从IT服务管理中找到帮助，按照ITIL的核心流程思想，Peter实施了配置管理和变更管理两个流程，并在实际运行中让Peter受益匪浅。

　　在前两个流程日益成熟的基础上，Peter认为非常有必要实施问题管理流程，经过一段时间的考察，Peter瞅准一家国际知名厂商的问题管理软件，并决计向财务处递交申请，结果就出现了开始的那一幕。Peter到底应该怎样说服财务主管呢？看几位ITIL专家怎么支招。

　　如果我们能计算出用于处理这些重复发生的事故所耗费的成本，我们就能以货币的形式，向包括财务总监在内的管理层，展示问题管理流程的商业价值。

　　—KMF Advance公司 Karen Ferris

　　问题管理的主要目的就是识别事故（incidents）的根源，从而阻止事故重复发生，并消除影响IT基础构架的常见错误。因此，如果我们能计算出用于处理这些重复发生的事故所耗费的成本，我们就能以货币的形式，向包括财务总监在内的管理层，展示问题管理流程的商业价值。

　　为了达到这个目的，Karen受Bruton咨询公司在服务台方面最佳实践的启发，构思了一个计算模型。

　　首先，根据重复发生的事故所导致的业务生产力的损失（LBP，Lost Business Productivity），找出企业财务所受的影响。完成这些工作，需要一个好的事故分类结构和事故原因代码结构，以方便分析重复发生的事故。因为问题管理流程并不具有这两个结构。除此之外，还需要一个良好的统计机制，以计算事故所造成的IT服务中断的概率和时间。

　　接着，要做这样一些运算：

　　①平均每个员工每年对公司业务额的贡献量=公司年业务总额÷公司雇员总数；

　　②平均每个员工每小时对公司业务额的贡献量= ①的结果÷公司的年工作日（比如220天）÷公司每天的工作时间（比如8小时）；

　　③ LBP=②的结果×公司员工对IT的平均依赖程度（考虑到在IT服务中断的时候，员工可以做其它一些事情，所以，“公司员工对IT的平均依赖程度”要根据组织的属性来确定，比如25%、50%或更多）。

　　这就是IT服务中断时，每个员工每小时所损失的营业额。

　　再接着，就需要分析重复发生的事故了。根据同一原因代码，选择一类重复发生的事故，评定因为此类事故所造成IT服务中断时间。

　　得出这些数据后，用LBP乘以所有事故造成的IT服务中断的时间，就可以得出这些事故所带来的财务影响。

　　在实施问题管理流程时，许多IT部门陷入尴尬的主要原因在于，他们仅能嗫嚅：“问题流程能够减少事故和问题的数量。”其实，这是管理层最不愿听，也根本不奏效的蠢办法。

　　——Pink Roccade公司Tony Price

　　换句话说，财务总监的本意是要你证实，问题管理流程能够节约多少成本，或者问题管理流程是否能够让你在不增加成本的情况下完成相应的工作。尽管这种理解方式仍然显得比较抽象，Tony还是认为财务总监所要求了解的东西并不复杂。

　　节约成本也好，在不增加成本的情况下完成定额任务也好，首先要弄清楚的是，作为IT主管的你，面临多少IT问题，这些问题有多严重（对业务的冲击有多大），这些问题持续的时间有多久，以及解决这些问题要耗费多少成本。

　　的确，你在证实问题管理流程的合理性时，以上列举的许多数据你确实无从获取。因此，你要做的就是扭转这种被动局面。

　　Tony的技巧是采用一种“以心攻心”的战术，比如，可以选择财务系统中反复发生的IT事故为突破口，分析实施问题管理流程后，这些IT事故对IT用户所带来的影响能得什么程度的改观，可以保证财务总监总能获得精确的管理信息（财务总监对此一定有深切的感触，并有望认可这种分析）。

　　Tony认为，在实施问题管理流程时，许多IT部门陷入尴尬的主要原因在于，他们仅能嗫嚅：“问题流程能够减少事故和问题的数量。”其实，这是管理层最不愿听，也根本不奏效的蠢办法，财务总监显然不会为之动容。

　　要真正打动财务总监为问题管理流程投资，你就必须搜寻一些对财务总监胃口的理由，当然，那些触及财务总监利用IT的痛处的说词效果要好得多。

　　作为问题管理流程的实施者，需要识别问题管理流程对组织所采用的其它ITIL流程的支持力度，以及它在IT服务提供范围内所节约的成本。

　　——Fox IT公司Emma Bevan

　　财务总监总是只会为切实的好处所动，这是在阐述问题管理流程所带来的好处时必须清醒认识的一点。展示这些切实的好处，就是要瞄准在消除了事故发生的根源后，能够阻止哪些故障重复发生，从而降低成本。

　　多数组织习惯于用一些公式来计算非生产性成本，从而可以用数字准确界定重复事故所带来的影响。这个代表重复事故所带来的成本开销的数字，可以通过执行和维持问题管理流程得以补偿。

　　作为问题管理流程的实施者，需要识别问题管理流程对组织所采用的其它ITIL流程的支持力度，以及它在IT服务提供范围内所节约的成本。

　　在费劲心思从组织内部搜寻实施问题管理流程所带来的好处的同时，不妨将眼光放开一点。比如加强与那些已经从问题管理流程中尝到甜头的组织的沟通，如果他们愿意分享成本节约经验的话。

　　另外，itSMF网站、Service Talk杂志，关于IT服务管理的研讨会等都是不可多得的信息窗口，从那里肯定可以找到一些问题管理流程带来效益的例子。（本文专家的观点来自ServiceTalk2004年第2期）