案例
　　Wadcom是一家跨国电信设备公司，在中国设有分支机构。公司在中国的组织结构如图1所示。

　　2000年7月，Wadcom公司与中国的运营商A公司签订了全国29个城市的IP电话设备供货合同，合同总值超过1.5亿元人民币，计划一年完成。

　　为此，Wadcom公司成立了专门的项目团队，由销售工程经理Harrison担任项目经理。项目团队的其他成员如表一所示。项目的干系人还包括A公司在国内29个城市负责确保现场安装环境的工程师，以及A公司聘请的负责系统测试的工程师。

　　7月20日，Wadcom公司中国区总裁Peter召开了第一次项目大会，开发团队中的Grant和Art以及生产项目经理Nick 和订单管理经理Jerry通过电话参加会议。会上宣布了项目团队的组建事宜。

　　随后的一周，Harrison和助手Jane一起完成了项目说明书和项目计划的起草，并提请相关人员确认。之后，项目正式启动。

　　项目初期进展得很顺利。很快，Harrison和Jane就制定出了项目时间计划、资源管理计划和风险管理计划等。

　　此时，位于美国总部的开发团队项目经理Art提出，希望销售工程师能够提供更多的用户需求细节以便提高开发效率和准确性。为此，Harrison制定了为期一个半月的每周开发例会，要求Art和售前工程师Bing以及相关人员参加。

　　紧接着，订单管理经理Jerry告诉Harrison，由于事先没有沟通，出于“零库存”的考虑，公司没有过多备件，需要延长交货时间。Harrison与生产项目经理Nick讨论后得知，交货时间可能比预期要晚两个月。显然，这是无法接受的。因此，Harrison将此问题提交给Peter。Peter要求Harrison制定了为期两个月的每周两次的订单状态报告和协调会议，并要求相关的高层经理参加，尽量缩短交货时间。

　　在即将交货的前两周，在一次和A公司的研讨会上，Harrison突然得知A公司项目中有些辅助的备件现场没有，这将影响施工进度。无奈之下，Harrison 要求系统安装和支持队伍在两周内到现场做实地勘察，并将所需的材料和备件统一上报。由于工期紧迫，这些辅助备件不得不在国内单独采购。因而，Harrison需要组织采购工作会议，并设置采购的工作程序。

　　此外，由于A公司各省局的相对独立性，项目的培训和准备工作比预期更为复杂。虽然合同中规定了较详细的内容，但Harrison还是不得不参与本应属于A公司的一些具体工作。

　　最后，所有货物运到安装现场比预期晚了近一个月。在此期间，项目相关的培训工作也结束了，项目进入现场安装阶段。

　　Harrison本以为项目前期那些繁杂的会议可以减少了，然而很快他就发现新的问题接踵而来。由于恰逢国内春节时期，A公司各省局全部封网，项目不能按计划进行。Harrison需要重新计划各地的实施日期，这给原本紧张的工期又增加了压力。另外，由于工期的延误，负责施工的技术人员已开始忙其它工程，Harrison还得重新与负责技术支持的经理磋商安排。

　　经过近3个月的安装和调试，系统开始试运行。按照合同规定，尾款要等到验收合格才能支付，双方都组织了各自的测试队伍。3个月后，系统通过测试，项目在2001年9月底结束。

　　在一些大型项目中，通常涉及的项目人员众多，并且会有多个职能部门参与。如何将这些职能人员组成一个有效的项目团队，是项目成功的关键因素之一。
　　管理需要沟通
　　管理学指出，通常，管理者要用70%的时间用于与人沟通。而对于项目经理来说，需要花费90%或更多的时间来进行沟通。

　　就像上文的案例中，Harrison不但要与公司内部的销售、开发、生产、安装、培训等多个部门打交道，还需要与公司外部的客户打交道。因而，沟通就不是一件容易的事情。

　　在上面的案例中，由于项目经理在沟通管理方面做得不够，“麻烦”接踵而至。先是库存不足需要延长交货时间，然后又出现安装现场缺乏辅助备件等问题。原本项目经理制定好了项目计划，安排好了项目进度，却总是被一些“突发事件”搞得措手不及，最终还影响了项目进度。
　　沟通管理的六要素
　　那么，如何在项目中进行行之有效的沟通管理呢？一般说来，要从以下六个方面来考虑。

　　首先，项目经理应该将沟通本身加以计划，也就是要有具体的沟通计划。虽然在各类项目管理教材中有许多关于沟通管理的论述，但是真正的IT项目环境中，大多没有具体的沟通管理计划，一般都只是简单罗列了项目的干系人。沟通计划的制定至少要包括以下几个方面：
　　1、项目干系人的列表。最好以团队为基础建立干系人列表。
　　2、确定以团队为基础的项目干系人的信息需求和沟通需求，即何人何时需要何种信息。一般来讲，由于大的项目沟通渠道实在太多，以团队为基础能够大大减少这种渠道。
　　3、信息分发的渠道和方式。对于重要的项目一定要有定期的项目绩效报告和问题状态报告。
　　4、项目定期会议，最好是每周例会。这样，项目干系人知道有了问题在何时能够得到讨论和解决，并可避免突发组织会议找不到人的局面。
　　5、特殊问题的沟通对策。

　　其次，项目经理要尽量利用好干系人的首次会议，将项目的内容做较为详细的交待，并提请所有干系人对项目可能出现的问题提出建议。

　　在本案例中，需求不清和备件不足的问题如果很快被识别，就不会出现临时组织会议的复杂局面。因此，除了项目成立大会外，项目经理最好再召开一到两次全体项目干系人大会（或以团队为基础的会议）。也就是说，在解释了项目的背景并分发相关的信息以后，留给项目干系人一到两周时间仔细考虑可能面对的问题，并及早识别加以解决。这与风险识别并不完全一样。有时候，识别的可能是风险，有的时候可能根本就是一种实际情况，如案例中公司备件不足的问题。

　　第三，项目经理要严格控制会议的次数和内容，全面管理自己的时间分配。在上文的案例中，Harrison组织了很多的例会，与不同的项目团队交流。此时，项目经理要明确自己的职责，要努力将会议的时间限制在一定范围。并且，会议最好要形成具体可行的活动内容，并指派具体的实施人员。

　　第四，项目经理要理解沟通的不同层次，同时要利用这些层次为自己的项目服务。即使项目经理本身就是一个高级管理人员，他通常也无法解决所有的问题。因此，项目经理需要定期与高层管理人员进行交流，需要高层解决的问题一定要及时上报。

　　第五，沟通的目的一定要非常明确，项目经理要对沟通的内容进行管理，要注意防止跑题。跑题的情况通常在项目的后期中容易出现，随着项目人员的熟悉，很多与项目无关的话题都有可能占用项目会议的时间，并且通常还不易察觉。因此无论是项目会议还是相关文件，都要明确所要讨论的内容。

　　第六，沟通不仅局限在公司内部，同时也要同外部，尤其是客户进行交流。特别是对项目重要的里程碑，需要征得客户的支持。这包括客户的准备活动（最好有一份准备文档）、施工的时间、客户的工作日历等等。

　　事实上，沟通管理是一门复杂的管理科学，需要项目经理在实践中加以总结。项目管理中的沟通与日常管理中沟通的不同之处在于，项目经理要在最短的时间内，达到满足项目需求的沟通效果。