信息化是我国的基本国策。但目前，国内信息化项目居高不下的失败又是我们不能不面对的现实。而软件世界了解到，项目管理的缺失或者是不规范是造成这种情况的很重要的原因。

　　为此，本期的圆桌论坛，软件世界邀请了国内IT项目管理方面的专家与老总，希望能共同来探讨一下我国的IT项目管理的情况以及存在的问题，并希望因此能为项目管理的规范提供一些建议或者意见。
　　谁需要项目管理？
　　郭旭:
　　有人说项目管理只是一种锦上添花的东西，大家对这个观点怎么看？

　　李炎:
　　这种看法是比较片面的。我觉得这是一个思路的问题，得看你是只要求控制整个的结果，还是控制这个过程。如果是要控制过程，项目管理这个管理工具是必备的。往往大家说，只有一个好的过程，才能有一个好的结果。所以我觉得要想有一个好的结果，有一个好的过程很重要。
　　项目的过程包括了比较广的几大核心，这些都要控制到。包括整个的需求、进程、质量、成本、人力资源成本等等，还有最核心的软件资源，你的资源应该怎么控制，用什么样的手段来控制？就是项目管理。
　　另一个原因就是在软件工程项目的实施过程中，一定要注意项目经验的积累。因为没有好的项目管理，就不可有好的积累，如果没有好的积累，项目就会不断重蹈旧折，一个推翻一个。现在项目最大的痛处就是没有项目积累。要想谈积累，如果脱离开项目管理，我觉得那是一纸空谈。

　　黄子河:
　　我很同意李总的说法。
　　良好的项目管理制度和措施是项目成功的关键，项目管理是对项目实施过程中全部工作进行有效地管理，即对项目立项、规划设计、投资决策、实施股、验收、运行、维护，评估等对全生命周期进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，最终达到项目建设的目标及应用需求。
　　也就是说目前信息化项目的承建方、业主方、监理方的管理工作都是以项目为核心，属于项目管理范畴，因此项目管理是信息化建设的不可或缺的组成部分。

　　万民:
　　对，要想用一个团队来创造价值满足客户的需要，项目管理是必不可少的。
　　谁害了项目管理？
　　郭旭:
　　听大家那么一说，我感觉过去咱们国内对项目管理的重视是不够的。那么，目前我国的IT项目管理实际水平如何呢？

　　黄子河:
　　目前我国IT项目管理水平参差不齐，总体还处于比较低的水平。这一点在项目的各个阶段都有表现。例如，项目目标不明确、项目计划不合理、项目组织不力、协调和控制能力差，导致项目严重超期、甚至失败。同时缺乏项目过程数据的积累、缺乏项目结束后的评审和分析。
　　出现这种现象主要原因，在于项目管理者要么不把项目管理当回事，在项目过程中随意处事;要么错误地认为IT项目管理=IT+项目管理，将项目管理的知识体系，生搬硬套在富有个性的IT项目中，对IT项目独有的特点，极少进行考虑。

　　李炎:
　　目前中国的IT项目管理水平，正如上面所说的，我觉得是比较低下，主要是对整个项目的监控力度不够，协调工作比较差，又没有项目积累。如果没有质量的积累、成本的积累、能力的积累，怎么能够做一种持续的项目的推进呢？

　　郭旭:
　　那是否可以这样理解，由于传统企业对项目管理观念淡薄，在项目过程中没有合理规划，也是造成损失的一个主要原因？

　　李炎:
　　我非常同意这个观点。但这仅仅是其中的一个方面，缺乏项目管理的优先手段是一个原因。但宏观的原因是这个东西是牵扯到一个企业的战略发展问题。这是一个整体优化和局部优化的问题，如果一个信息化建设是从下面开始的话，失败的几率会非常高的，信息化建设的成功率，一个很关键的的因素，就是这个需求是来自于最高层的。

　　万民:
　　的确，有很多传统公司，对项目管理的理念、专业知识、组织规划都不是很了解，只是盲目跟风。传统企业要搞信息化，规划很重要。缺乏规划的项目就是无方向的和无序的，这样的信息化会与企业的经营模式不能很好地结合。因此无论是传统还是非传统的企业，不管项目管理的水平是高是低，做好规划都是非常重要的。

　　黄子河:
　　其实，最主要的问题还是项目管理规范化、针对性和有效性的问题。设立了项目经理，并不意味着就采用了项目管理。项目管理绝对不是纸上谈兵，也不是制定项目管理制度，而是要根据实际情况不断作出管理目标的调整以及资源的调配。
　　项目管理害了谁？
　　郭旭:
　　现在信息化项目管理存在这么多的问题，那对项目的实施方和被实施方来说，会造成什么影响？谁的伤害会更大一些？

　　万民:
　　伤害是双方的。比如说我们是乙方，给甲方做信息化项目。项目管理的三要素T、Q、C，也就是时间、质量、成本。这三点是甲方和乙方都很关心的。如果开始的时候甲乙方没有就项目的目标、范围达成一致，客户的需求就会无限膨胀，造成乙方时间、费用的上升。如果在过程中缺乏控制，乙方偏离了客户的目标，而甲方对里程碑的监理又不够。乙方做出的东西很可能不会被客户接受，结果就是甲方得不到需要的东西，乙方也也收不到钱。
　　还有就是项目的交接。开发成功并不等于运行成功，还要实现从乙方到甲方的知识传递。如果知识传递有问题，对甲方的伤害会更大，这时才是对甲方的挑战。

　　黄子河:
　　现在我们的信息化建设项目、尤其是软件项目，延期的比例很大，完全失败的案例也不罕见，这种伤害是双方面的:作为项目实施方的企业无法正常盈利，建设单位的投资不能获得预期的收益。

　　郭旭:
　　那如果作为项目中的实施方，应该如何避免或者减少由于甲方项目管理上的失误而造成的损失呢？

　　李炎:
　　首先实施方得有一些很好的项目管理手段，而且这些项目管理手段是可公开的、透明的、可被监控的;只有这样，才能让被实施方感觉是可参与的、可监控的，从而调动被实施方的积极性。

　　万民:
　　我觉得还是要注意三个阶段。就像前面我提过的，在启动阶段，要就项目的范围和目标达成一致;在过程阶段要加强沟通和分阶段的控制，过程中的监理很重要;而在上线和转化阶段，培训和宣传很重要，因为客户可能没做过，因此需要知识的转移。

　　黄子河:
　　是的，作为实施方，有效避免或减少被实施方项目管理失误造成的损失的有效方法是多种多样的，需要根据项目和被实施方单位的具体情况采取不同的方法。
　　谁改变项目管理？
　　郭旭:
　　前面大家都提到了改变观念很重要，那我们应该怎么做，才能让传统企业转变观念，并对项目管理重视起来呢？

　　李炎:
　　我觉得这得看市场，经济杠杆说话是最有力的。

　　万民:
　　我认为有三个方面。一是要体现出项目管理的价值，让企业高层看到项目管理所产生的效益，这样他们自然就会重视。二是项目管理人员要及时与上层沟通、汇报。现在很多项目管理的负责人是企业的最高层，没有高层的重视，项目管理搞不起来。三是培训，以及政府、媒体的宣传。我们在给很多传统企业做项目的时候，发现很多企业的老总对项目管理的概念还停留在十年前，经常出现专业人员讲术语、老板讲土语的情况。在这中间，政府和媒体的宣传很重要。同时，参加招标在某种意义上也是对公司老总的一个培训过程。

　　黄子河:
　　让传统企业转变观念不是一朝一夕的事情，我认为比较有效的方法就是在信息化项目中引入监理机制。监理服务由独立于业主方和承建方之外、富有项目管理经验的第三方机构提供，监理方可以促成业主方和承建方建立良好的项目管理制度。 　　监理机构借助自身深厚的知识积累和丰富行业经验，一方面可以弥补业主单位自身技术知识和管理人才的不足，使承建方所有的工程行为有了更专业细致的检查和控制，从而有利于在工程的建设过程中就把各种隐患消除在萌芽状态;另一方面可以协助承建方对业主方进行准确和全面的了解，对实现业务的难度和工作量进行合理估计，并在项目实施过程中优化项目管理方式，从而更大程度地保证项目的成功。

　　郭旭:
　　目前市场上有很多项目管理软件，这对提高我国IT项目管理水平能带来帮助吗？

　　李炎:
　　有总比没有强。所有的做项目管理的人都是基于一些项目管理的理念。特别是软件项目，对于整个项目的范围、周期、进程、质量、成本、人力资源、知识资源几大核心来进行管理，还有其他的比如有集成、沟通等等，都是一些有侧重点的项目管理要素，问题是怎么对这些东西做项目管理工作。不同的项目管理软件有不同的侧重点，可以帮助我们把项目管理好。

　　万民:
　　我有一个不同的看法。在传统行业里，像建筑工程等，因为业主、承包商、监理单位如何去做已经比较成熟了，而且模式容易固化下来，在这种情况下用项目管理软件是比较有价值的。
　　但IT项目管理有很多不同。首先是监理，监理很难做。信息化监理有点像看医生。现在很多监理公司缺乏实际经验，就像医生不临床，能把病人看好吗？所以只用软件是不行的。同时，IT项目管理的实现对象是软性的，项目差别很大，很难靠一个软件来实现，实际上现在我们主要还是靠项目经理的经验以及团队的能力来做。

　　黄子河:
　　目前项目管理软件对我国的IT项目管理会有较大的帮助，但不会是决定性的作用，所有的软件都是辅助工具，一个工具是否能起作用、能起多大的作用主要还要看工具的使用者能否理解工具的内涵并正确应用;另一方面，虽然项目管理过程有很多可以量化的内容，但在很多时候项目管理本身是一门艺术，需要综合各种技巧并灵活运用。目前最重要的是加强项目管理意识、学习项目管理方法，其后才是有意识地使用项目管理软件推动项目管理过程的规范化并为项目管理积累量化信息。

　　郭旭:
　　那如果要提高我国的项目管理水平，还需要在那些方面努力？

　　李炎:
　　我认为从公司的管理层来讲，一定要有强有力的推进手段，一定要能忍受自身使用项目管理所带来的的痛处。当然实施过程中难免会有一些噪音，会有一些局部的问题，但这牵扯到整个公司的长远发展战略问题。

　　万民:
　　我觉得有三个方面要共同努力，一是政府、媒体、甲方、乙方、监理方等等，要加强宣传，避免损失。二是要形成像国外那样的专业项目管理协会，协会的力量可以在项目管理研究方面做很多有益的工作。三是项目管理的主体，比如业主、实施公司，对项目的总结和对方法论的沉淀。这样，一些成熟的公司会慢慢形成一些特定项目管理模式。

　　黄子河:
　　我还想补充的是，培养项目管理人才也很重要。加快培养项目管理管理人才，需要教育与培训机构的参与，更需要企业的主动学习以及工程管理的培训。