案例
　　A公司承接了一个电子商务网站的建设项目，客户是一家旅游商务公司，专门承揽各类机票、车票和宾馆房间的预订。客户原有一套C/S系统，在各大宾馆设有客户端，通过电话拨号与中心连接。现在，该客户的竞争对手建立了一个旅游商务网站，可以在线受理各类预订业务。因而，该客户也希望建立类似的电子商务网站。并且，迫于竞争的压力，该客户希望A公司能够在一个月后完成这一项目。至于这一网站项目的具体需求，该客户没有提出更多的想法，只是要求实现竞争对手网站具有的功能。

　　A公司第一次承接这样的电子商务网站建设项目，希望通过该项目掌握电子商务网站的开发技术，进一步拓展公司业务。但是，由于A公司规模有限，能够投入的资源有限。小W被公司从系统分析员的岗位上任命为该项目的项目经理，该项目组还有三名开发工程师。

　　小W接受任命后，开始制定项目计划。他根据客户提出的项目结束日期，确定整个项目时间为一个月。系统开发完成后，需要进行系统测试。小W根据自己的经验，留出一周的系统测试时间。这样，留给实际开发过程只有三周时间了。根据小W对该客户需求的理解，考虑到只有三位开发人员，他将系统大致分为交易类、查询类、管理类三大类功能，每位开发人员负责一类功能的开发。然后对每一类功能进行细分，确定每个人每天的工作内容，汇合起来形成项目计划。制定完成项目计划后，小W召集全体项目成员开会，在会上宣布了项目计划和各人的项目任务。

　　一周过后，小W发现进度出现延误。为了赶上项目进度，小W开始组织项目成员加班。经过一个月的努力，项目组终于完成了开发任务。但是，系统测试来不及了，因而无法交付项目。经过与客户协商，客户同意项目完成时间推迟一个月。

　　接下来，小W调整计划，开始组织测试。测试中发现，开发出的系统中有许多需要修改的错误，真正离项目交付还差得远，还有很多工作要做。可经过了上个月的加班，项目成员的工作效率和热情都大大降低，项目计划形同虚设，最终项目还是没有按期交付。

　　在软件开发项目中，出于业务需要的原因，客户经常会提出一个较“苛刻”的项目完工时间。而一些承担开发的中小软件企业为了拿下项目，经常会痛快地答应客户的要求。“完工期”的压力大多会转嫁给了项目经理。类似这样的事情经常会发生，上文案例中的小W就是这样的遭遇：在接到电子网站建设的任务后，匆忙投入工作，并没有考虑客户要求的合理性等问题，最终导致了项目不能如期完工。

　　那么，小W的工作中出现了什么问题呢？实际上，在项目计划制定的时候，小W就埋下了失败的种子。首先，小W是自己一个人制定计划的。按照项目管理理论，项目计划的制订不是项目经理一个人的事情。它是需要项目成员全员参与，发挥集体智慧的事情。项目经理的作用是组织和协调。其次，小W在划分项目活动时，只是按照功能划分为三大类。这种方式太简略，会忽略很多项目活动，造成项目估计不足。这样，难免会在项目测试时发现很多的遗漏，耽误项目的进展。

　　事实上，为了保证项目的顺利进行，在项目开发之初，小W应该召集所有的项目成员，对项目的工作内容进行讨论。一般，这种新项目在公司中没有类似的历史数据作参考，只能利用项目成员的经验，“头脑风暴法”比较有效，也是比较常用的方法。接下来，要对该软件项目活动进行划分和排序。
　　项目活动的划分
　　在对软件项目活动进行划分时，可以考虑按以下步骤实施：

　　第一步：按照软件项目生命周期将项目划分为几大阶段，作为第一层，阶段可能包括制定主计划、需求分析、概要设计、详细设计、编码、集成测试、运行维护阶段等。小W的项目需求相对明确，项目人员比较少，沟通起来很方便，可以划分为需求、设计、编码、测试和投产等阶段。

　　第二步：将阶段继续分解成活动（第二层），并列出重要的子活动（第三层），直到足以估算成本、历时和方便管理。

　　第三步：增加有关管理活动，这些活动不是客户直接要求的，但是也是项目所必需的。包括质量保证活动、项目控制活动等。

　　第四步：优化，即检查层次是否明确、是否有遗漏或重复的工作、可阅读性等。

　　第五步：给出任务编号，形成工作任务表。

　　只有通过以上步骤，才能确定项目中所有需要完成的活动。

　　明确了项目的活动后，可以对定义的活动进行排序，使得项目可以有条理地实施，可以使时间安排更加合理，有利于找到关键路径。具体做法是：第一步，明确工作任务表中的最底层活动；第二步，明确每个活动的前置活动；第三步，明确任务间的关系类型；第四步，形成网络图。
　　估算项目资源
　　项目计划制定完成后，接下来是对活动进行估计，也就是估算软件规模、工作量并配备必要人力资源。在估计中的约束条件和假设往往很重要。

　　对于A公司的项目，因为公司没有先例，所以估计的准确度只能取决于项目成员人员的经验。如果小W将估计的依据和方法记录下来，那么今后公司遇到类似项目时，对于项目计划的估计就多了一份参考的资料，计划的准确性就会大大增加。因而，中小软件企业要及时收集整理项目资料，作为新项目的参考资料，这样企业的项目计划水平才会逐步提高，计划的权威性才能够得到客户的认可。通过这种知识库的建立和积累，能够使企业的软件能力得到大大地提高。
　　对计划的调整
　　经过上述几个过程后，项目组就可以形成项目计划的初稿，得出完成项目所需的时间和项目的关键路径。对于小W的项目组，还有一个客户要求的时间期限。所以，项目组还要比较项目计划的完成时间与客户要求时间的差距。如果这个项目进度与客户的要求有冲突，还要对计划进行调整。

　　计划调整使用的技术就是“项目管理知识体系指南”中描述的“赶工和快速跟进。”“赶工”主要是通过增加资源来缩短工期，是一种平衡成本与进度的技术。赶工的目标是以最低的成本增加来最大限度的压缩进度。赶工涉及到资源的增加，一般是人员的增加，它常常会增加项目成本，需要项目经理对组织内部的资源进行协调。快速跟进是将顺序进行的活动改为部分重叠的平行活动以缩短工期，赶工一般不需要增加资源，但是对项目经理的管理能力有一定的要求，同时项目的风险增大。

　　像小W所在的中小软件企业，项目经理所能利用的资源有限，公司不太可能再给项目组增加开发人员。所以，作为小W首先考虑的是能否是项目活动平行进行，以缩短项目工期。如果工期还是不能满足客户要求，只能考虑组织加班的方式进行赶工。

　　如果小W在对项目计划进行调整之后，工期还是超出一个月，那么客户这个进度要求是无法满足的。这时小W就要考虑与客户进行沟通协商。要么增加工期，要么减少系统功能。与其拖到最后，项目延期造成客户抱怨，不如提前说明情况，减少项目组的压力。

　　在本案例中，A公司的项目最终没有按期交付，应该说在项目计划阶段就出现了问题，迫于客户的时间要求，对项目活动严重估计不足，制定了一个不可能完成的计划，造成后续项目工作的被动局面，最终导致失败的结局。

　　对于中小软件企业的项目经理，往往被要求在有限资源的条件下去完成项目。面对着客户和公司的双重压力，项目经理必须在项目计划阶段充分考虑项目可能遇到的各种因素，与公司和客户进行充分沟通，才能为后面的项目工作创造良好的条件。只有制定出切实可行的计划，才能保证项目按期完成。