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“蜕变”的特征
1、组织必须在每一个项目结尾通过汇报会议创建经验学习文档。以每个项目为案例进行研究，讨论过去所犯错误并从中汲取教训，这样就可以避免今后再犯同样的错误。
2、从每一个项目所学的知识必须传递到其它项目和团队。通过每季度或每半年一次的经验学习会或者在方案讨论中的案例研究，使之逐步完善。
3、公司必须意识到，为了培训未来的项目经理应建立适当的指导计划。通过指导计划，知识转移和经验学习信息也可得到传递，项目办公室或优化中心是管理指导计划最好的地方。
4、全面地了解项目管理战略规划是一项持续、不间断的过程。
在经验学习文件中记录项目结果以及准备案例研究实现起来是比较困难的。人们不但要从成功中也要从失败中学习经验教训。比如，有的主管会认为，如果从一个项目中什么也没学到，那这样的项目才是真正失败的项目。而另一些主管则会说，项目汇报会是浪费时间。将成功的事迹记录下来是很容易的。但对于失败，人们不希望将他们的名字与错误连在一起，所以记录错误相对困难一些。为了有效地做好记录错误的工作，需要强有力的企业文化。
从哪儿开始“蜕变”
项目管理方法必须历经持续改进这一层次。对方法的持续改进，可以通过某些内部和外部的因素加以驱动。内部驱动因素包括较好的软件可利用性、更协作的企业文化或者在方法使用方面的简单培训和教育。外部驱动因素包括与客户及供货商之间的关系、法律因素、社会因素、技术因素，甚至政治因素。
项目管理方法持续改进层次包括五个领域：
1、现有过程改进
使用频率：方法的延续使用已经产生了明显的改观吗？
访问客户：通过改进方法可以更接近客户吗？
替代产品：市场上是否有软件产品可以替代或部分改进目前的方法？
工作条件：工作条件的改变能淘汰方法的某些部分(即：书面工作的要求)吗？
软件：新的软件或者对原有软件更好地使用是否允许淘汰一些文件和报告?
2、综合过程改进
综合速度：存在为了加快综合活动的速度而改变方法的途径吗？
培训要求：培训要求的变化是否要求对方法做出相应的改变？
全公司范围的接受：是否应该为获得全公司范围内的接受而改变方法?
3、行为问题
主要考察组织行为的变化是否使方法做出改变，文化的变革是否使方法得到提高，或者考察管理支持、对非正式项目管理的影响、权力的转移以及安全等方面。
4、基准比较
首先是项目管理优化中心的创建，企业有没有一个“核心”团体对基准比较负责。然后主要是从文化基准比较和过程基准比较来考虑。
5、管理问题
比如与客户沟通的方式是否有变化，资源能力与需求、重组以及企业成长所带来的问题。
上面考虑的五个因素为公司的持续改进提供了一个良好的框架。总的来说，持续改进可以带来更好的竞争定位、企业团结一致、成本分析的改善、客户增值、实施容易、更好的管理等优势。
永无休止的循环圈
事实说明，项目管理的成熟是一个永无休止的旅程。可以把优秀的项目管理定义为一个永无休止的循环圈，即：基准比较、持续改进、单一方法三个层次的升级，如图所示。这意味着，项目管理成熟度模型的第三、四、五层次将会不断重复。
组织重组
有效的项目管理文化是基于信任、沟通、协作及共同的努力。当项目管理基础很强大时，组织结构几乎是无关的。为了改进项目管理而对一个组织进行重组是不必要的甚至是危险的。成功的项目管理可以在任何组织之中生存，只要该组织的文化能够促进共同的努力、协作、信任和有效的沟通。
在项目管理上成功的组织几乎可以采取任何形式。现在，某些中小公司有时候为了集中管理资源而实施重组。大公司则力图集中战略商务单元(简称SBUs)，以此作为它们组织结构的基础。也有许多公司仍然沿用矩阵管理。其实，任何结构都可以与项目管理一起运转，只要它具有下述特性：公司围绕着非专门性的项目团队而构建，具有一个扁平的组织层次，并且实施非正式项目管理等。
上述第一个特性可能会有争议。事实上，专门性的团队自19世纪80年代后期就已经存在。尽管专门性的团队有许多积极的成效，但同时也一直存在由于设备、设施及技术的加倍而导致人力资源的惊人浪费。现在，大多数有经验的组织认为，他们正在有效地安排资源以便多个项目能够同时使用那些资源。而且他们认为，非专门性的团队可能跟专门性的团队一样有创造力，而成本或许更低。
尽管当早期项目管理出现时，具有多级管理层的庞大组织结构占据了统治地位，但现在的组织则力图精简或适中，其管理层次比以往任何时候都少。事实表明，扁平结构能够更好地运作，它们的特点是：内部沟通更加畅通，职员与经理之间的协作更加令人满意，以及工作氛围充满了信任。
另外，除了少数纯项目主导型公司外，如今的项目管理组织更乐意采用非正式项目管理。在正式项目管理系统中，项目经理的权力或权威必须有书面文件证明，这种系统需要正式的项目管理政策和程序，对文件的要求是最基本的。相反，在非正式系统中，书面工作量达到最小。以后，即便是纯项目主导型的组织也会开发更多的非正式项目管理系统。
此外，以前项目经理的报告层次一直在高层经理和低层经理之间浮动。因此，有些职能经理一直不愿意向项目经理转移权威和权力。但在那些最成功的组织中，报告层次一直是固定的。因而，现在项目经理与职能经理几乎向相同的管理层次报告。并且，当他们能够以协作的态度开始，项目管理会做得更好。对于那些大项目，项目经理可能向较高的管理层次报告，有时甚至是高级管理层。这样则通常要为项目团队成员建立一个办公室，使这些成员与那些整天一起打交道的职能经理处在相同的管理层次。
职业规划
在那些项目管理成功的组织中，项目经理被认为是一种职业，而且有明确的工作描述。通常，职员能够选择两种职业阶梯中的一种：管理阶梯或者技术阶梯(但他们不能在二者之间流动)。这给项目经理提出一个问题：谁负责为两个阶梯之间搭桥。为了解决这个问题，某些组织创造了第三个阶梯，它填补了技术和管理之间的空隙，这就是项目管理阶梯，它与其他两个阶梯一样，都有机会得到提升。
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