|
作者：北京华泰科信科技有限公司 郭斌 PMP 2002年10月17日 本文选自：中国计算机用户
项目管理成熟度模型类似一个五层的“金字塔”。跨越项目管理成熟度模型的前两个台阶——通用术语、通用过程后就是其第三个层次——单一方法。这清楚地表明，本层次要求组织尽量采用单一方法而不是多个方法进行开发。而单一方法是由一个“六边形”支撑的。这个六边形是怎么回事呢？
在本层次中，组织意识到，通过一个单一方法的开发可以最好地实现协同效应和监控，因而，本层中组织的全体人员都赞成和支持项目管理的概念。那么，单一方法这一层次具有什么特征？一般说来，其特征有：综合过程、文化的支持、管理层支持、非正式项目管理、培训和教育、卓越的行为六方面。这6个特征形成“六边形”支撑着这一层次。
六个边是什么？
第一边：综合过程
其实，那些项目管理相对不成熟的公司已经具有不少过程，如：全面质量管理、协同设计等，但这些过程是孤立的。随着组织开始意识到单一方法的重要性，就会将这些过程综合为一个整体，而且会进一步升级到包括风险管理和变更管理等，这样组织就形成了一个单一的包括所有其它方法的综合方法，这就是综合过程。
第二边：文化的支持
不少人对项目管理方法总存在误区，认为它只是几张纸。实际上，项目管理方法必须包含企业文化，同时在执行项目管理方法的过程中转换为一个方法。事实上，在项目管理上具有杰出水平的公司都有一种协作的文化，在这种文化中，整个组织都支持单一方法。
第三边：管理层支持
协作的文化要求在所有管理阶层上得到有效的支持。在项目管理方法执行过程中，项目管理与职能管理之间的接口是很关键的。这其中，以下因素极为重要：首先，项目经理与职能经理分担项目成功完成的应负责任。其次职能经理必须遵守对项目的承诺，并且项目经理与职能经理谈判的目的是为了完成可交付成果，而不是为了争夺人才。还有，项目经理可以要求特定的人才，但是人员安排的最终决定权在职能经理。
当然，如果职能经理不能遵守对项目的承诺，那么项目经理必须帮助职能经理制订一个替代性的方案。
另外，项目管理层与高级管理层之间的关系也很重要。与高级管理层，特别是发起人之间的良好关系主要包括：
1）项目经理被授权制订与项目有关的决定。
2）在项目启动时，介绍发起人的情况；
3）项目经理被鼓励提出建议和替代方案，而不仅仅是提出问题；
4）组织明确一份有意义的执行状态报告中需要包含的内容；
5）制订了一个定期的、但不很频繁召开的项目汇报的政策。
第四边：非正式项目管理
随着项目管理水平的提升，组织意识到书面工作的高成本，这就提出了非正式项目管理。它要求书面工作被减至可以接受的最低水平，而不必完全按照以前的组织规定去完成所有的书面工作。为了有效地工作，组织必须经历有效的沟通、协作、信任及团队工作。这四个元素是协作文化的关键组成成分。
伴随着信任的加深，项目的发起可能由高级管理层向下推至中级管理层。因而，项目经理不再拥有几种职务(如：既是项目经理，又是职能经理)，而是专注地执行项目经理职务。
项目管理方法在第二层次是以严格的政策和程序为基础的。但是在第三个层次中，更多地依据非正式项目管理，即用一般指导方针及检查表的格式来编写方法。这样，就大大减少了方法的执行成本和执行时间。
第五边：培训和教育
这里主要涉及的是培训的投资回报问题。投资回报可以被定量地或者定性地加以度量。定量度量的结果包括：项目培训和教育是一种投资。因此，高级管理层希望知道，什么时候增值的利益将会成为现实。图1清楚地说明了这一问题。最初，在第二个层次以及第三个层次的开始阶段，可能有一个实际的成本发生。但是伴随着文化的发展以及非正式项目管理的成熟，项目管理成本可以减少到一个固定的水平，而附加收益却是不断增长。图1中的“问号标记”一般出现在第三个层次中，通常是在组织已经对项目管理做了坚定的承诺之后的大约2年到5年之间。
|
