作者：北京华泰科信科技有限公司 郭斌 PMP　2002年10月10日　本文选自：中国计算机用户　
　　对于公司来说，有了了解项目管理九大知识体系的项目经理是不是就足够了呢？不，不是这样的。今天，项目管理已经上升到了公司的管理高层（CXO们）考虑的层次上。为了应对竞争，公司的CXO们必须能设计出公司的项目管理战略规划。该怎么办呢？项目管理成熟度模型(PMMM)来了。
　　用模型来做规划
　　项目管理已成为企业维持竞争优势的关键战略之一。改进项目管理方法、培训计划及组织变更计划等逐渐成为改进组织有效性的战略计划的一部分。也就是说，项目管理已不单单是项目经理的责任而是高层经理进行战略规划的一部分，这就是所谓的项目管理战略规划。
　　组织在进行项目管理战略规划时希望能够制定一个完美的计划。可是，如果要完全实施项目管理战略规划就需要以试验为基础。为了配合项目管理战略规划的实施，著名的项目管理大师哈罗德·科兹纳（Harold Kerzner）博士专门研究出了项目管理成熟度模型（PMMM），并通过在北电网络等公司的试验得到了认可。
　　项目管理成熟度模型（PMMM）可以帮助公司评判自己项目管理的现状。它包含5个层次，每一层次标志着不同的项目管理成熟度。它们分别为：
　　第一个层次：通用术语。本层可以让组织了解项目管理的重要性，并进一步了解项目管理基础知识以及相关语言或术语。
　　第二个层次：通用过程。在这一层次中，组织认识到自己需要定义和建立通用过程，以便在一个项目上成功之后，还可以将该过程重复地用于以后的其它许多个项目。
　　第三个层次：单一方法。本层可以让组织认识到公司所有方法结合成一个单一方法所产生的协同效应，其核心是项目管理。与使用多个方法相比，只用一个方法所产生的协同效应使得监控更加容易。
　　第四个层次：基准比较。在这个层次上，组织认识到为了保持竞争优势，过程改进是必要的。基准比较必须连续进行，公司必须决定以谁为基准点以及比较什么。
　　第五个层次：持续改进。在这一层次中，组织评估通过基准比较获得的信息，然后必须决定这些信息是否能改选单一方法。
　　虽然该模型把项目管理成熟度分成了五个层次，实际上某些层次也会发生重叠。但每个阶段被完成的顺序是不能改变的。例如，尽管第一、二层次可以重叠，但第一层次必须在第二层次完成前就得完成。
　　另外，在实施项目管理成熟度模型（PMMM）时，可能会对企业进行变革，因此会有一定的风险。在这里将风险分为低、中、高三类，具体如下：
　　低风险：对企业文化可能没有实质性的冲击，或者组织文化是动态的、容易接受变革的。
　　中等风险：组织意识到变革是必需的，但可能不知道变革带来的冲击。设立多领导报告机制是一个带有中等风险变革的例子。
　　高风险：当组织意识到实施项目管理所导致的变革将引起企业文化的变化时，高风险就发生了。比如项目管理方法、政策及程序的建立及分权与决策都会产生这种风险。
　　在接下来的几期中将陆续对项目管理成熟度模型（PMMM）的每个层次进行详细的描述。首先介绍的是第一层次通用术语。
　　第一层次：通用术语
　　在第一层次中，组织认识到项目管理的重要性，对项目管理可能有一个粗略的了解，或者根本一点都不了解。第一层次具有以下特征：
　　1、如果一个组织在运用项目管理，那么这种运用也是比较零星的。高级管理层和中级管理层对项目管理的运用提供的支持，或者是毫无意义，或者是“口头”的支持。最高领导层的支持是不存在的。
　　2、项目主导型领域的公司在项目管理上可能存在一些利益小“口袋”。
　　3、不试着了解项目管理的好处。经理们更担心的是他们个人的权力及权威，而且似乎受到了新管理方法带来的威胁。 　　4、决策是根据是否对决策者最有利而做出的，而不是根据是否对公司整体最有利。
　　5、因为害怕新知识可能改变现状，所以对项目管理培训和教育不投资或者不支持。
　　在第一层次的所有公司都了解项目管理，但它们没有提供完全的支持。它们拒绝变革，而且有些从未超越过这个层次。超越第一层次的起点，是对项目管理的原则有一个全面的、基本的理解。教育是超越第一个层次的“关键”。教育的内容应该包括项目管理的原则、项目管理方法的优缺点及项目管理的基本术语。因而，要使组织达到项目管理成熟度模型（PMMM）第一层次的需要，项目管理认证培训是最理想的。项目管理和全面质量管理（TQM）在这一点上是相似的，二者均要求一个从高级管理层开始的全员培训计划。然而，培训计划的长短及所包括的材料是不同的，这取决于雇员的类型、所需的技能及组织中项目的大小及特性。主管可能只需要一个3—6小时的概述课程，而那些更活跃地参与日常项目活动的雇员可能需要长达一周的培训计划。
　　跨越的障碍
　　仅仅是培训计划还不能克服存在于管理层中对项目管理实施的恐惧和忧虑。阻止一个组织完成第一层次的最常见障碍可能会是来自管理层的一些观点，管理层认为实施项目管理将引起“文化冲击”，因此他们会抗拒变革。这种冲击使职能经理们不得不将他们的某些或者全部权利转交给项目经理。因此，针对为什么不需要项目管理或者项目管理不会发挥作用等论点，出现了各种各样的辩解与托辞。典型的意见包括：“我们不需要它”，“它对我们的业务不适用”，“让我们适可而止吧”。
　　项目管理的实施并不是非要伴随着权力和权威范围的转移。实际上，可能在报告结构方面有一些变化。这是因为项目管理几乎总是伴随着多领导报告关系。所有项目管理方面的培训计划都强调多领导报告关系。
　　升级标准
　　在一个组织能够升级到第二层次之前，要实施五项重要的行动。它们是：筹备项目管理的初步培训和教育；鼓励雇员参加项目管理专业人员（PMP）认证或雇用PMP；鼓励员工开始用通用项目管理术语进行沟通；了解有效的项目管理工具；逐渐形成对项目管理原则——项目管理知识体系（PMBOK）的理解。
　　成功地达到第一层次，通常有一定的难度。达到第一个层次所需要的时间可能是几个月，也可能是几年，这取决于下列因素：公司的类型（项目主导型或非项目主导型）；项目的大小与特性；领导支持的力度；领导支持的可见度；现有企业文化的强势；以前的项目管理经验；公司的盈利率；经济条件（通货膨胀、经济萧条等）；培训的速度。
　　变革的风险
　　第一层次具有中等程度的风险。组织可以有很充分的理由来抗拒变革。管理层可能害怕权力及权威平衡的转移。多领导报告关系对于项目管理而言是必需的。第一层次存在的另一个重要问题是，组织第一次认识到多领导报告关系的复杂性是在什么时候。多领导报告关系可能会影响到工资管理计划及员工绩效评估。
　　造成第一层次中等风险的典型因素包括：害怕组织重组；害怕职位和职责的变化；害怕权威等级的变化。
　　评估方法
　　第一个层次的完成，建立在获得项目管理基本原则及其相关术语知识的基础之上。通过对项目管理知识体系（PMBOK）有一个透彻的理解，企业可以达到第一层次的要求。通过一些测试题测试一下组织对PMBOK的了解，可以清楚地表明在第一个层次中的位置。这些测试可以对组织中的单个人进行，也可以取一组人的平均分。