成功实现从技术到管理

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  调查结果表明:中国企业95%以上的中基层主管、经理都是从技术能力比较强的工程师、技术精英中提拔起来的。但是我们经常会发现:很多刚刚走上管理岗位的技术人员的角色不能有效转换,常出现以下现象:
  * 仍然如过去一样过度关注技术细节,缺乏全局观;
  * 希望认真帮助下属,可下属并不买账;
  * 凡事亲力亲为不遗余力,虽然忙得焦头烂额,可是上司却嫌效率太低;
  * 真诚希望下属多提意见,可是他们却什么都不说,不愿意承担责任;
  * 不知道如何分派工作,不知道如何领导团队,更不知道如何确保团队不出差错,导致经常疲惫不堪,却还不能有效达到整体目标……
  为了协助技术人员做好从技术到管理的角色转变,需要使他们认知管理者应该掌握的知识、方法和技能,更好的理解和体会技术人员与管理者的职责区别以及工作内容和方法的差异。
  本课程一改传统课程采用理论体系为导向的灌输式培训方法,采用以问题解决为导向的情景式培训方法,同时以大量的生动典型案例为载体,活跃了课堂的氛围,使学员轻松的理解和感悟如何从技术专家向合格的管理者进行转变。

一、课程目标:

  * 明确项目经理岗位定位,使参训人员认识项目管理人员与技术人员的思维方式差异、建立项目经理基本职业素质要素的基本观。
  * 通过问题解决为导向的情景式培训方法,通过实践中的问题解决,使得学员理解和掌握管理的技巧和方法
  * 通过大量生动典型案例,使学员从案例中去领悟管理技巧,学习管理知识
  * 使学员掌握有效实现从技术到管理的角色转变的解决之道
  * 全面掌握一个管理者需要掌握的各项管理知识和技能(如:授权、激励、团队建设、沟通、解决问题、时间管理、提高效率、自我管理等)。

二、研讨内容:

情景1: 在从事了8年技术工作后,作为技术骨干的我被领导任命为某技术部门的部门经理,负责管理15人的技术团队,为了更好的开展工作,我应该做些怎样的准备呢?
  1. 从技术到管理转变的常见现象分析
  2. 专业技术人员和优秀管理者的差异分析
  3. 有效实现从技术到管理的角色转变的解决之道:
    ◆ 思维模式的转变
    ◆ 工作习惯的转变
    ◆ 单一化能力的转变
    ◆ “重生”心态的调整
    ◆ “沉潜”心态的调整
  4. 如何发挥技术骨干走向为管理者的优势
  5. 管理者职位对技术到底有什么要求

情景2: 我走上了管理岗位,还需要继续学习技术知识吗?
  1. 管理岗位对技术到底有什么要求?
  2. 如何把握技术发展方向?
  3. 管理者应该具备的基本知识:

情景3: 我刚担任部门经理,就接到了领导安排的一项重大任务,我该从哪里入手?
  1. 开展工作的流程和任务描述
  2. 是否有必要让所有的闲人都参与到这项任务中来?
  3. 开展工作的四项特别提示

情景4: 我是团队中技术经验最丰富的人,如果让其他人做技术工作,都没有我做得好。我是否应该做技术工作呢?
  1. 技术经验丰富的价值在哪?
  2. 我何时需要参与到具体的技术工作中来?

情景5: 我怎样才能获得下属的尊重?
  1. “智者、仁者、严者”的应用
  2. 如何正确认知团队领导与团队间的关系
  3. 优秀管理者应该遵守的七大原则
  4. 领导者常犯的十一种错误

情景6: 有时候我觉得自己是一个老好人,对别人听之任之。而在另一些时候,我又觉得大家会因为我的干涉而怨恨我,我怎样才能找到正确的领导风格呢?
  1. 常见的领导类型(独裁型、放任型、融合型)
  2. 如何看待爱发脾气的领导?
  3. 常见的管理方式(指令式、教练式、协助式、授权式)
  4. 如何选择合适的管理方式?
  5. 如何管理新新人类(案例)

情景7: 我该如何领导新人?
  1. 领导新人的六项原则
  2. 领导新人的十项要点

情景8: 我应该在什么时候检查其他人的工作,应该如何检查?
  1. 检查的四个基本点:类型、对象、目的和内容
  2. 检查工作的四项提示

情景9: 领导交给我一项工作任务,我觉得领导要求的进度似乎不切实际,我该怎么办?
  1. 制定一个可行的进度计划时,需要考虑的因素
  2. 完成工作任务的替代方案的分析

情景10: 我应该让下属按照自己的方式工作还是按照我的工作方式开展工作呢?

情景11: 我在制定工作计划时应该如何安排缓冲时间,是否把加班也考虑到计划中?
  1. 如何考虑加班对工作的影响?
  2. 安排加班时的注意事项

情景12: 我很想在大家干得出色时表扬他们,我该如何进行表扬?
  1. 为什么要奖励员工,奖励工作的要点
  2. 管理者应该说的话和不应该说的话

情景13: 某下属确实是个麻烦人物,我该怎么处理?
  1. 如何分析麻烦人物的原因及其相应的对策
  2. “优胜劣汰”在员工管理中的应用

情景14: 某下属是技术专家。而我在这方面知之甚少,就象一个门外汉似的领导着,我该怎么办?
  1. 如何认知专家的特点?
  2. 如何有效实现授权?
  3. 实现授权的九项障碍

情景15: 我知道有人打算离开,我怎样才能留住他?
  1. 如何分析员工离职的原因?
  2. 如何才能留住我们的员工?

情景16: 某下属总是花时间聊天和上网,我该怎样做才能杜绝下属偷懒的现象?
  1. 如何区别是否是问题员工?
  2. 针对于不同类型员工的处理方法?

情景17: 我的团队士气很低落,如何提高团队的士气?
  1. 如何建设一个好团队
  2. 什么是团队精神?团队精神的核心、基础和境界是什么?
  3. 团队建设的五点原则
  4. 如何打造优秀团队?
  5. 5项团队规则

情景18: 我的下属没有责任心,我应该怎么办?
  1. “猴子管理法则”在管理中的应用。

情景19: 我现在的压力很大,我的下属也是,我们该如何应对巨大的压力?

情景20: 我每天都很忙,老觉得时间不够用,我该怎么办?
  1. 80/20法则在时间管理中的应用。
  2. 时间管理“四象限”法

情景21: 我打算用一种特殊的方案开展工作,如何确保领导会同意我那么做?

情景22: 我的领导能力很差,我该如何忍受这种现状?
  1. 如何认知我的领导?
  2. 应该“改变环境”还是应该“适应环境”?

情景23: 我的团队需要和其他的团队间进行合作,可是他们的质量和技术很差,我该怎么办?

情景24: 我该什么时候召集会议,我该如何主持?
  1. 如何认知会议的特点?
  2. 如何判定会议的有效性?
  3. 避免会议中的五“不”倾向

情景25: 我该如何进行面试?

情景26: 公司已经通过了ISO9000认证,公司也有专门的质量管理部门,我需要关心和关注团队的工作质量吗?

三、讲师介绍:

  国内资深实战派项目管理专家。
  拥有20多年的软件开发经验及项目管理经验,在国有企业、外资企业和民营企业担任项目管理相关职务。具有实战的业务开发和管理技能和经验,现任某日资企业公司副总经理职务。
  曾多年就职于某知名日本合资企业(日立华胜),并在日本工作过3年多的时间。历任技术人员、课长、开发部长、东京分公司总经理、质量保证部部长等职务,曾管理过90人的开发团队。在项目管理、开发管理、项目预算、成本控制、质量管理、团队建设、人才培养等方面积累了大量的实际经验。
  2005年,离开日本合资企业进入某民营软件企业,担任副总经理。这个期间,将在日资控股公司学到的知识在民营企业进行了应用,并深刻认识到了不同性质公司之间的经营模式、管理方式的不同,积累了大量实用的管理经验。
  曾作为项目经理,承担过 “面向中国市场的自动柜员机的软件开发”、“日本铁路预约自动售票系统”、“日本银行证券代行系统”、“日本某著名公司的基金价值计算系统”、“日本银行信用卡账单生成系统”、“煤炭行业企业系统管理系统”等上百人月以至近千人月的金融、证券、铁路等行业的项目开发以及多种应用软件开发、测试支撑平台的项目开发。
  善于随时总结工作中的经验教训,不断地把已经取得的经验应用于软件开发之中。他一直认为:“只有坚持在一线,才能做最好的讲师”。所以至今仍然坚持在开发一线工作。并乐于将自己的工作经验通过直接或者间接的方式传授给大家。将自己近20年的工作经验及独到的见解进行了总结,开发了《软件外包项目管理实战》及《软件项目质量管理》、《从技术走向管理实战》等课程。作为北京华泰科信科技有限公司的讲师,在NEC北京公司及上海公司、东软公司、富士通公司、重庆正大公司等多家软件公司进行了以项目管理知识体系、应用与实践、项目经理的软技能为主的内部培训,取得了非常好的效果。

四、研讨会时间和地点:

时间:2012年3月2~3日。 地点:北京。

五、研讨班适用对象:

* 技术出身的管理者
* 有计划走向管理岗位的技术人员
* 技术团队的管理者

、收费:

¥3600元/人(包含餐费、资料费、证书费等相关费用)

七、资格证书:

*颁发由美国项目管理协会(PMI)认可的培训证书。

*证书可作为参加PMP考试的资格证明,PMP人员将获得21个PDU积分。

八、报名方法:

3月1日前,登录http://www.huataiinfo.com,进行网上报名或正楷填写报名回执,邮寄、传真或Email至:
地址:北京市海淀区北四环中路229号 海泰大厦502# 邮编:100191
联系人:毛小姐 何小姐
电话:010-51292986 82381842 传真:010-82382390
E-Mail:admin@huataiinfo.com

电汇汇款地址:
公司名称:北京华泰科信科技有限公司
开户银行:北京银行学院路支行
银行帐号:1001201092036-97

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